老板自述：怎样降低经营成本-风云体育

【导读】经营一家门店，除了要把销售业绩提上去，经营成本也要管理好，那么该如何降低成本呢？我们来看看这位老板降低成本的方法吧。

    关于门店的水电成本即动力成本的节省、下降，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项方法. 

    我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边城镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年出售规模不到一个亿。就任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提高出售扩展市场占有率，只要进一步下降运营成本，就可以改进和提高运营效益了。因而，全公司就一个较长时期内的运营方针、思路形成了一致。那即是集中全公司的才智和力气，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项运营管理工作.它即是我们的总方针，一切工作以它为准绳。

    一、要注意人工成本

    在超市的运营中有三大首要成本 ，人工、水电和租金。首先来看人工成本 ，因为职业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐渐规范，单个职工的使用成本快速上升。职工的薪酬、福利不进步，他们就会纷纷跳槽。要削减人工成本 ，只要在不影响营运的前提下“精兵减政”，削减用工人数、进步人均薪酬水平。为此，我们采取了如下办法：

    1、减缩后台部分，简化行政组织，树立大的行政单位。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部分存在职责不清，推委扯皮景象。公司决定把以上四部分合并成一个大的行政单位统一归一个部分经理担任，也即是公司各职能部分中除营运、采供、财政三个部分以外的所有作业都由行政单位担任。既进步了效率又有效地精减了组织。累计撤销三名部分经理和四名部分经理以下的人员编制，共削减月薪酬开支25000多元，扣除因进步部分经理薪酬而增加的开支(总部剩下四个部分经理每人加1200元，共计4800元)，实践削减总部薪酬性开支20000余元。这还不包括每用一位职工的其它福利性开支和用人危险.

    2、从头理顺门店岗位设置，既削减职工编制又要进步职工薪酬水平.以前，各门店不分大小，均设店长工作室，平时店长、当值主管均在工作室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在工作室。按照减编的要求，将门店店长工作方位向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文案工作时集中在收银台旁边工作(把店长工作设备移至收银台旁).既有用克服了店长“官本位”思维又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，一起为1000平米以下的小门店取消专职防损供给了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。然后能够保证在不超过十天的时间内掌握门店防损情况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实施扁平化办理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-职工的三级形式办理为店长(当值主管)-职工的二级办理形式。每一位当值主管有必要兼管一个柜组长的工作。一起通过调整流程、运用后台信息技术来进步单个底层职工的服务半径，进步工作功率.然后削减底层职工制造。经以上几项调整，门店职工编制缩小了20-30﹪，公司把门店职工薪酬人均添加200-300元(保证了职工队伍的安稳)，而门店的薪酬占出售的百分比削减了0.2个百分点。

    3、通过变革配送形式来进步配送基地和门店的工作功率。一直以来，我们的配送形式都是门店每天补货，配送基地也每天在向门店配送.依据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年变革为门店每周补货三次，配送基地每周向各店配送三次。这样大大削减了门店与配送基地的职工作业量，有用地进步工作功率，配送基地人员编制削减了三分之一。实施以来，得到了门店、配送基地、供货商三方的肯定。因为关于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的功率对比不言而喻。通过不断的总结和摸索，今年公司现已实施门店每周两次配送，事实证明因为获得了供货商的支持，功率进步了而缺货率还下降了。

    4、实施以电脑主动补货为主、人工修正为辅的门店补货准则。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的坏处又大大进步了门店职工的工作功率。

    5、实施了“第三方物流”配送方案，削减商品配送费用和不行猜测的危险。结合以往物流实习发生的成本 ，根据配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运送车辆及司机开支等费用削减3.5-4.0万元。外包实施“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买轿车，公司把本来的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实习拥有了一部自己的轿车了(购车款现已扣完，轿车现已是属于他们的了)。公司也不必忧虑他们不爱护车子，也不忧虑“油耗子”，一切事端责任与公司无关了。

    6、将职工每日工作进行量化，在进步工作量的同时添加职工个人所得。比方：原先不论门店大小，均有一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其薪酬上调40﹪;后勤修理人员在调整前，在无修理任务时均在总部后台待工，现改为，涣散到各店兼职充实门店力量，完成一人多岗。

    以上几点，主要是从人工成本上，从充沛开掘人力资源上来降低成本 、进步功率的一些行动。通过逐渐的调整与完善，我们的薪酬性开支占出售的百分比现已比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，一起职工平均薪酬所得比同期添加了200-300元，事实证明我们，从流程下手、充沛利用不断进步的it技术、岗位工作逐渐量化细化是能够降低中小超市的人工成本的。

    二、要注意水电费用 

    1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。通过改造前后的比照发现：基本上，通过三至四个月的工作后节省的电费即可冲抵改造费用。通过半年时刻完成了所有门店的改造，并且因为收购量在加大，改造费用逐渐削减，后来的门店改造后通过不到三个月的工作即可收回改造投资。

    2、对卖场里的照明灯具用添加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时刻。保证在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不应开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上削减不必要的浪费。

    3、对较大门店的大型冷冻卧柜实施闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既保证冻品的保存又节省了电费开支，实践证明适当有效。关于小型门店，撤消小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式通明可移动冷柜，由此每年每家小店削减冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了因为设备的故障而造成的产品损耗。

    4、在实施“峰谷电价”的门店，尽量使用晚上12：00至清晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时刻段电价只是规范电价的一半)，其余时刻不启动制冰。

    通过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年曾经比较有20﹪-35﹪的削减。跟着节能减排技术的逐渐提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为。

    三、要注意物业租金

    现在我们再来分析租金成本 ，超市的租金成本也即物业成本，提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻超市租金压力。为此，我们从以下几点着手：

    1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。

    2、门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。

    3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。

    如今各店的外租收入全面添加，已经达到门店全体房钱的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的房钱压力。在同行中也有由于房钱提高不得不变换业态的，从单纯的超市运营转为以百货鞋服为主以超市为辅的归纳业态，也应当是一种好的出路。

    当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、工作费用、通讯费用、设备购置和修理费用及营业耗材等，关于这些成本费用的操控，各公司应当迥然不同，这里我介绍几点小办法。

    1、在公司推广无纸化工作。公司树立内部oa体系，虽然各门店每年削减工作用纸的费用只要500元左右，可是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少出售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。

    2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话仍是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供全体费用“包餐”打折优惠，每月削减通讯费用35﹪-40﹪。

    3、设备方面，我们以为严格按操作规程操作，树立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开端就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源发动、养护一次，每月用专用的法码对门店用于出售、检验的各种电子秤、磅秤等衡器测验一次等等。

    降低成本 ，是超市运营管理中永恒的主题之一，只要当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞赛力的商品和效劳，才是企业的价值所在，面对竞赛，面对各类成本不断攀升的压力，超市运营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是能够有所作为的。

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